华为观后感集合。

华为观后感 篇1

留住：即如何留住人才，管理好员工。华为提倡自我管理，并开发了一系列系统来规范员工的行为。选贤任能，不埋没优秀的人才。

促活：即怎么促进员工的进步。绩效考核是众所周知的，除此之外，华为还提倡主动学习，向身边的人学习，向专业的人学习，甚至去接触丰富的网络资源，这些都是可取的学习对象。

正如古人所说，学习就像逆水行舟。华为也鼓励领导以身作则，勇于承担责任，发挥好榜样作用。

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在这里，我对华为的一些文化概念进行了分类：

文化投入（指长期倡导的观念）；文化输出（指作品需要立即使用和输出的观念）。

文化投入又分为效益观和创新观，两者都需要时刻自省。前者保证了企业的高速运转，后者则是企业立于不败之地的精神灵魂。

主要列举了狼文化、结果导向和危机意识。

想要着重分享的是，“狼性文化”，文中是这样定义的，“敏感地捕捉战机，奋不顾身地进攻”， “即时掌握新闻热点（分析局势），组织选题策划（采取行动）”。

我们也期待着我们的合作伙伴提出不同的意见。思维与思维的碰撞是一片绚丽的花海。

华为观后感 篇2

从民营企业到资本企业的蜕变

有一千个读者，有一千个哈姆雷特。每个人对一个角色和一本书都有不同的理解。我的阅历尚浅，对这本书的感悟未及作者所长，只是粗略读懂这本书的表面含义。有哪些感受不全的地方，还请谅解。

纵观这本书三遍，给我最大的感受是资本的力量。众所周知，这几年我国民营企业融资难。本书全面揭示了华为资本运营的内幕，是我们今后解决融资问题的学习标杆。

在读这本书之前，我首先了解了华为这个公司。华为是一家一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。很庞大的一个企业，也是中国四大通信设备企业之一。

对中国经济行业稍有了解的人都知道华为是一家公司。了解了华为这个企业之后，我对华为的掌门人任正非非常好奇，进而百度了一下任正非这位中国通信行业的大佬，他的简介很简单：毕业于重庆大学暖通专业，1974年应征入伍加入工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长，无军衔。

1983年转业到深圳南海石油物流服务基地。他的工作不顺利。1987年，他筹集了2.1万元人民币成立华为。1988年任华为总裁，此后一直在工作。从他的简历来看，他并没有成为中国富豪榜上的地一名。他并没有像王健林、潘石屹、王石这样的房地产大亨在每一个言行上引领中国经济潮流。但是这个用21，000元创业的人让华为这个如同他孩子般的公司在2008胡润中国品牌榜”，排12位。

2008胡润民营品牌榜”，华为排第三位。是的，他没有让华为成为自己的聚宝盆，而是让华为成为华为人的摇钱树！

读了华为和任正非的背景，我更容易理解这本书。首先我关注的是任正非的军人背景。他的军人背景促使华为很多项管理中温情却不是规矩。

甚至华为公司有自己的《华为基本法》，对华为的每一项都有华为式的规定。例如在销售这一项《华为基本法规定》：战略市场的争夺和具有巨大潜力市场的开发，是市场营销的重点。

既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩张，又要努力推动成熟产品在传统市场和新兴市场的扩张，形成绝对的市场支配地位。

《华为基本法》第三十六条规定：我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开放资本，控制资本成本，加快资本周转，逐步形成支持公司长远发展需要的融资合作关系，确保公司战略规划的实现。

华为还有很多类似的规定。正是这部基本法支持了华为基本员工的工作方式。任正非的军旅背景还体现在他对顾客的奢侈和对自己的吝啬。华为公司曾经提出过：

鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入要不惜成本。但任正非在与自己打交道时，却能省钱。他的员工买了55美元的运动鞋。任正非说，他不能穿几次，买了35美元的运动鞋。这也是华为后来广泛实施的节流政策。

一个公司有了这样的领导人，怎么能不强大。华为公司的强大还体现在竞合这一理念上。这是一个以竞争与合作为主题的时代。竞争与合作已成为公认的强者生存法则。合作与竞争是矛盾的，也是一样的。

商场上，没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人。华为一次次的和其他公司合作，让华为赚的盆满钵满。更通过与境外企业组建合资公司，进入不同领域。

这也让华为从一个小公司逐渐成为民营企业巨头。华为的许多想法都是我们的学习基准。华为的老员工持股较多，所以即使不工作，也会有很多分红，这就导致了华为整体的积极性，尤其是新员工。因此，华为斥资10亿元，动用7000人辞职重组。

工作八年之上的员工全部辞职重新竞聘上岗。我钦佩资本购买技术的想法。任正非对知识产权的热爱和尊重超乎想象。所以后来华为的成就都是建立在拥有这些知识产权的基础上的。

而华为的知识产权也不全是靠买来的，更多的是自主研发和拿来主义。对我来说，企业的知识产权决定着企业的命运。如今，许多濒临破产的企业由于拥有知识产权，可以卖个好价钱。最后，华为的财务管理也是我们借鉴学习的好榜样。

任正非曾经说过，公司的稳健发展离不开“一个中心，两个基本点”：基本点之一——开元，经营创收：基本点之二——节流，控制成本；而中心就是财务管理。

由此可见，财务管理的重要性！华为在财务管理方面的努力超乎想象。它以普华永道（pwc）和四大公司毕马威（kpmg）为财务人员，以ibm的财务团队为指导，最终形成了自己独特的财务管理风格。

以上都是我从这本书中学到的。以下是我从这本书中提取的一些想法。

1.中国古代思想家荀子说：“假舆马者，非利足也，而致千里：

假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。在商场和企业管理上用得比较多的就是人们常说的手段之一——互补性资本合作。

2。员工持股的目的时实现利益共同体和知识资本化。职工既是投资者又是劳动者，实行工会与职工资本相结合。

三。拥有和掌握核心技术是企业生存和发展的根本。

四。没有华为，中兴就不可能一直保持活力，没有这个中心，华为就不会发展得这么快。

5个。几乎所有的企业都经历了从初期建设到发展的粗放式成长和粗放式管理阶段。

6.华为要改变原有模式，一要有理念，全院上下都一致的理念；二是必须有信息技术工具来解决；三要有成文的规章制度来保障，再就是执行的事了！

在看《资本华为》这本书的时候，我越读越觉得自己渺小，首先自己的领域知识太浅薄，有很多专业名词读不懂，其次是越读书越觉得自己应该多读书，多学习，才能让自己多了解经济和资本，这也是未来的发展趋势。最后，我想用高尔基的一句名言来总结一下我最近的阅读经历：爱书，会让你的生活变得轻松：

它将帮助你以友好的方式理解复杂的思想、情感和事件：它将教会你尊重他人和你自己：它将以热爱世界和人类的情感激发智慧和灵魂！

华为观后感 篇3

作为全球最大的电信设备供应商与第二大智能手机制造商之一，华为在过去的三十多年里不仅成功实现了自身的快速成长，也为中国科技企业走向国际市场树立了榜样。《华为成长之路》一书详细记录了华为三十多年来的成长历程，强调了公司的艰辛付出、创新精神以及自信心的重要性，读后让人感悟颇深。

华为创始人任正非曾经说过，“华为的成长早已不是指一个人，而是指一个铁打的团队”。华为以团队为核心，致力于为全球客户提供更加可靠、稳定、安全的通信设备和服务。面对国外垄断公司的竞争，华为不仅不改变自己的理念和价值观，反而更加努力地研究技术和产品创新。华为强调创新就是生命，在科技不断进步的今天，华为的创新精神让它永远站在了科技的前沿。

华为不仅在自己的产品和技术方面有所领先，也注重与合作伙伴的合作。华为一直追求共同发展的理念，尤其在手机销售方面，华为与欧洲运营商的合作模式更是充分体现了双方的合作共赢。

书中还强调了华为的自信心。随着科技市场竞争不断引发变革，华为能够保持自己的信心不变，这便是其成功之处。实际上，华为也不是一路走来都是顺遂的，也遇到过很多挑战，比如2012年美国政府认为华为的设备存在国家安全问题，华为在美国市场的销售也受到了限制。这时华为并没有灰心丧气，而是上进去了深度研究，并向世界证明了自己无惧在全球市场竞争的能力。

另外，华为文化也是其成功的重要因素，一个好的组织文化能够给员工提供好的发展平台，从而促使公司的成功做到更加持久稳固。华为的公司文化非常积极，以“平等、公正、透明、信任”为核心理念，不仅营造了一个团结、和谐、共存的员工群体，还诠释了务实、创新、开放、卓越、共赢的精神，形成了独具特色的华为文化。

总体而言，这本书详细记录了华为与全球市场紧密结合的三十多年生涯。华为的成长之路充满了曲折与坎坷，但它取得的成就能够成为一个极佳的范例，让我们明白其创业精神、技术创新、员工文化和行业展望的重要性。不仅如此，这本书中也记录了华为对科技进步、社会进步甚至人类未来的愿景和信念。相信它在未来仍将继续发挥领导者的职责和责任，开辟出新的领域。

华为观后感 篇4

首先，想先在此说明一下，这是我个人第一篇博客，之所以选择发表在新浪博客里，是觉得要是发表在目前的各种社交**上显得一点私人空间的感觉都没得，但有的时候又很希望写点东西记录自己的成长，同时也希望借助博客这一平台偶尔对自己忙碌的生活和学***分期的总结，希望即便忙碌，但仍能通过写文章让自己能有所沉淀。另外，我也打算将这个博客地址告诉个别好友，因为其实让这类好友了解自己的成长其实是件很幸福的事……

好吧，进入正题……

从图书馆借这本《华为的世界》已经有一个多月了，期间经历了期中考试、解决数学建模问题等杂七杂八的事，不过总算抽空看完了。

因为我是一名通信专业的学生，所以了解这个相关专业的优秀企业似乎是一件很有必要的事情。华为，被很多企业人士看做中国目前来说最优秀的企业，也是国际高科技公司竞争中的佼佼者。但对非业内人士的大众群体来说却很陌生。

一方面，企业产品很少与终端消费者直接接触，另一方面，也正是因为企业领导者具有低调的政治定位。读这本书之前作为电子科大的学生对这家企业早有耳闻，什么“狼性文化”，“床垫文化”等等，记得一次商务英语课上本人还把其狼性文化大谈特谈，现在想来，自己当时的理解真的太过片面。

该书首先介绍了华为如何从一家设备制造商成长为世界级企业，然后通过领导者任正非，提出了华为发展过程中的一系列问题和转折事件。最后，对公司的历史发展进行了全面的分析，并提出了华为未来发展的总体方向。 之前我一直听说“任正非就是华为，华为就是任正非”但读完书后我的感受是，任正非成就了华为，华为成就了任正非。

我为什么这么说？首先，在创业初期，任正非的背景成就了他严禁的工作作风，坚定了公司作为技术型通信设备**商的定位，从未以更轻松的利润触动过服务业。舍弃掉多余的选择逼自己打造成为一个技术含量过硬的公司，因为他明白，想要立足于世界，打造世界型企业，有些路是必须割舍掉的，哪怕在短期内会有所损失。所以我说，任正非成就了华为。

再然后，当公司成长到一定阶段，任正非发现创业初期的公司文化(前面提到的狼性以及床垫等)已经不足以支撑公司走向正规后，是华为迈向国际化的需求让任正非了解到公司改革的必要性，也让任正非开始主动减退个人对公司的影响，所以，我说华为成就了任正非。就像有一句话说创业时代的英雄并不一定永远符合企业发展的需求一样，华为成就了任由毛转向了邓的过渡(这个比拟……讲究看吧)，让创业时代的英雄照样能成为企业发展的英雄。

整本书有很多精彩的环节很值得细读，像公司转型时面临的文化差异问题，制度变革过程中员工的不适应问题，任正非对公司自我否定的问题，以及任正非本人的思考和感悟，都值得细细体会。其实，不难发现，毛泽东思想对任正非的影响很大。无论是在国内扩张中采取的农村包围城市的做法，还是在自己的文章中体现的危机意识，毛泽东的思想都随处可见。像任所倡导的“灰度理论”，“灰色就是黑与白，是与非的地带，灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则的基础和适度灵活中处理企业中的各种矛盾于悖论。

”其实真的可以让人从其中感受到较为清晰的辩证思维。

当然，该书的海外扩张、改革方式、股权纠纷、商业竞争、危机公关，以及内部人士对华为行为的解读，都非常精彩，非常真实，可以学到很多常识。真的是一本值得细读的好书。

华为观后感 篇5

关于华为读后感的写法，可以参考本页面的所有内容。

今天读了华为总裁任正非写的那本《华为的冬天》的精华版部分；我感受最深的有两处。第一点，居安思危，不是危言耸听；第二点，自我批判。

他不仅是一个人思考危机的问题，他还发动全公司上下人一起思考，他给所以有员工都敲起了一个大大的警钟，让每一个人都开始努力学习如何面临失败，失败若出现了又如何去面对它，解决它，这种未雨绸缪，防范于未然的精神到现在都是非常少见的。

我们总是习惯在安逸中享受，总是习惯地相信日子会越来越好，总是习惯地说好不说坏！然而世间万物每一天都在更替与变换，运动才是万物不变的真理，发展与变化是必然，这在唯物辩证法中早有论证。居安思危可长盛，我们在安逸中要时刻想到危机，也许有人会说：消极的表现！其实居安思危并非消极，它恰恰是一种更深远的用心，他不是表面的乐观，不是口号里的“用心应对”，它更多地是用行动去证明用心的内涵，是更深层次的、勇于应对的、勇于挑战的用心，正如任正非先生所说：“居安思危，而不是危言耸听！”

或许我们觉得自己在一个微乎其微的位置上，或许我们觉得自己的存在不会对企业有什么直观影响，甚至会有人觉得干自己的工作拿自己的钱，可能没有人会觉得今天一个企业的存亡会跟自己有直接的关系，但如果人人都这种想法，一个偌大的企业，公司还有什么生存可言，又何来发展？

在这个市场多变的社会里，我们只有付出比别人跟多的心血汗水才能换得生存的希望，我们只有抓紧时间，在冬天最寒冷的时候没有到来之际，制出我们过冬的棉衣。

如果我们不居安思危，努力工作，对企业有一个长远的打算和安排，那么企业就随时随地可能被动，华为的冬天更启示我们要学会自我批判，不断的提升自己优化自我，冷静地对待外面的世界我们坚信：公司一定会度过冬天，迎来一个姹紫嫣红的春天。

华为观后感 篇6

最近在读余胜海先生所着《解密华为》，书的前半部分，清晰地勾勒出了华为在国际电信市场中的战略：

在华为最初进入电信市场的时候，因为其准入门槛高、竞争对手强，且市场份额已经基本瓜分完毕，处在一个相对稳定的市场格局。所以华为的市场策略是：

1. 国内市场，从低端设备做起，获得认可之后在逐渐侵蚀到高端市常开始的时候尽量避免硬碰硬的竞争，到自己产品稳定、技术强大之后，再主动发起正面的竞争，以抢夺高端设备的市场份额。

2. 在产品并不强的时候，通过人海战术，体现无微不至的服务质量和极快的响应速度实现差异化。产品成熟之后，依然保持着极快的响应速度和高质量的服务。

3. 在产品成熟稳定之后，迅速修炼内功，通过引入咨询公司、借鉴外来经验的方式将管理流程正规化。并且根据自己的实际情况对外来经验进行修改。

4. 国际市场上，首先进攻比较大的发展中国家（产品要求相对低、市场竞争相对没有那么激烈），以低价格体现优势。

5. 国际市场上，在发展中国家获得认可、市场占有率，并且产品质量稳定提高之后，进攻欧洲市场（市场准入高、竞争激烈，从别人的嘴里抢东西吃），相对低价，不再给出绝对低价。

6. 通过欧洲市场为华为收获了丰厚的利润，并且积累了极佳的口碑。

7. 国际市场的销售额占比越来越大，为华为在中国本土市场通过各种手段抢夺市场份额提供了强有力的支撑。

8. 坚决进入北美市常虽然华为遭遇了技术与价格之外的政治因素阻碍而屡屡受挫，但是华为依然坚定地要进入北美市场，这也是华为在全球市场布局中的最后一块空白区域。

实践证明：这个策略非常有效！

记得几年前，通信行业对于华为毁誉参半，但这些年却是越来越多的赞誉之声。我对华为的评价是：虽然他让很多通信行业的人越来越不爽，但他却让更多的中国乃至世界人民享受到了高质量和低价格的电信服务。所以，这是一个值得尊敬的中国公司

华为观后感 篇7

有了目标，我们必须有计划。一个好的计划是实现目标的唯一途径。有了计划，大家都知道短期内该做什么，下一步该做什么，这样才能推进工作。如果说把班组与个人的发展比作为马拉松长跑，一般的跑步者在跑步的过程中很容易因为路程太远而放弃，如果跑步者能够将目的地进行切割和分化，将路程中的大树、房子、河流作为标志，那么每当跑步者通过一个标志时，就会产生一种实现目标的成就感，这会带来更多的动力。

同样为目标所制定的计划也是一样，每实现和完成一项计划你就会有相对应的成就感，在这种动力的支撑下就能够一步步的将你的目标实现。

高效的执行力才是最终的生产力。一流的想法搭配三流的执行力，所产生的效果远不及三流的员工搭配一流的执行力，执行力就是衡量工作价值与工作能力的重要指标。因为所有的工作都需要有人来完成，否则目标和计划就会变的毫无意义。

任何一个公司与老板都不会欢迎那些执行力不强的员工，毕竟公司制定目标与计划就是为了实现它，依靠这些计划来创造更大的价值与利润，我们作为公司的一线员工，也是最基层的执行者，我们一定要养成良好的配合意识，严格按照上级的指示工作，认真执行每一个任务，这样才能将目标与计划这些书面上的理论逐步实现，才能够确保企业不断向前发展。

“不要总是说你做不到。你不试试怎么知道？"——任正非。一句简单明了的话却包含了太多的意义，在今天的工作中，很多人在接受工作任务的时候，喜欢抱怨自己的工作环境，喜欢抱怨自己得到的支持不够，时间不充裕、工作难度太大等，这些借口或许能够掩饰个人能力的不足和胆怯，能够掩饰暂时的失败，但是最终只会摧毁你的信心，败露你的能力不足。

同样喜欢找借口也很容易养成一种习惯，那些喜欢找借口的人在每次接受任务和面对困难的时候，总会***地感到恐慌，会抱怨"这件事太难了""这样的任务几乎是不可能完成的""难道就没有其他的方法吗？“这些各种借口很容易削弱他们的专注和自信，从而动摇他们的执行力和决心。

为了我们公司的发展，为了我们美好的明天，从看到我的这篇读后感开始，树立一个目标，制定实现它的计划，以最强的执行力，抛开所有的抱怨与借口，撸起袖子加油干，相信自己你一定会成功的，因为你是最棒的！

华为观后感 篇8

企业管理的本质是对价值的管理，就像任正非先生说过的“把煤洗白是没有价值的”，企业内怎么激发团队和个体关注价值、创造价值是企业管理成败的关键，分享制作为华为人力资源管理的重要理念，不仅仅是人力管理的范畴，它是作为一个体系贯穿在华为的整个管理之中。

1、 分享制激发个体活力

激发个体活力是每个企业都在思考的事情，就像改革开放也是激发个体活力才使得中国经济保持了高速发展，所以如何持续的保持企业有活力是至关重要的。

华为将内部股权作为共享系统的具体策略，制的学习。但我们目前还不能照搬华为的内部持股制，作为我们一家转型期的小微企业，要每个人都关注价值的**—客户，不仅业务线的人员关注业绩，还需要资源线（策划、广告）和支持线（财务、人事行政）都要关注业绩，这里面需要合理的分配机制。其中自主经营可以在我们这样的小微企业试用，以项目为基础单元，组成临时小组，小组成员包括业务人员、策划人员、交付人员组成，这样的好处是打破内部部门壁垒，小组对客户的要求可以做到快速反应，更好的为客户服务；作为小组的每个成员对小组取得的价值要进行内部分配，做到“力出一孔、利出一孔”，这样的全员分配才可以激发个人的活力，进而保持公司的活力。

2pbc考核是共享系统的保障

每个企业都有自己的管理模式。大多数中国企业是自上而下管理，而华为则是自下而上。这得益于个人绩效承诺（pbc）的应用，华为pbc设置的主要原则：第一以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事，考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。

第二确保个人目标和组织流程目标的一致性，个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。任正非特别提到这一点，他说，不能为了局部改善而牺牲整个过程。第三要客观公正，考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。

华为一直强调，这是基于客观事实和数据，不搞人情关系。

我们公司正处在业务转型的重要时期，pbc考核里面的关键事件可以使大家更好的关注公司的战略，同时个人的承诺可以在做好本职的同时关注公司中长期的发展和个人的发展，比如华为pbc考核里面部门经理有培养优秀人才这一指标，通过这样的指标不仅为公司发展储备了人才，同时也逼着部门经理也要学习更多的知识。这样的考核体系对我们目前的发展非常有利，值得我们公司借鉴。

3.共享制度应与组织战略相一致

目前我们公司要从传统的广告业务逐步转向文旅策划创意公司，我们在激活个体的同时，也要对公司的战略进行分解，比如对业务的承揽要鼓励文旅项目的承揽，同时也不要放弃传统广告业务，只是在奖金的分配比例上略有倾斜。

分享制是为了体现“多劳多得”的分配原则，同时要注意不能让雷锋吃亏，这才是保证分享制能够得以实施并激发组织和个体活力的关键。

华为观后感 篇9

企业不应该把战略放在企业内部，就像骑自行车只看自己的脚，不看大路一样！华为基本法中以客户为中心是对的，但我不认为以奋斗者为本，而是还要以客户为本，长期占据把握顾客的性质认识，占据这个“高端国货”的好地段，盖起大厦不断装修不断经营。如果不是这样，奋斗者再努力，也终将失败！

为什么？由于客户自身的看法和认识都是靠品牌来改变的，很少有客户关注企业内部如何运作，所以企业应该关注企业外部的战略、产品和品牌，特别是在竞争激烈的手机市场上。你看不到联想移动、长虹空调、茅台啤酒、娃哈哈童装、数码中国。。。。。

这些失败的案例吗？这些企业不努力，但在战略面前，战略的作用是很小的。

我们不能把我们的品牌建立在消费者心理阶梯的顶端。随着市场的成熟，企业将非常危险。通用电气的总裁杰克韦尔奇说过，如果你的产品品牌不能占据行业的前一前二名，那就谈不上你对社会的贡献，谨以此与读者诸君共勉！

2018年4月2日

华为观后感 篇10

华为是中国最具传奇色彩的企业！

创立仅22年，2004年华为的利润就比lenovo、haier还有tcl三家企业利润的总和还多出十几个亿。这是华为，中国的思科。回顾华为的成长道路，是极其坎坷的。

不仅如此，摆在华为面前的以后的路也是如此。选择从陡峭的himalayan的北坡登顶的华为，从2.4万元人民币起家的代工民营企业到向世界级一流企业不断迈进的中国企业，注定是不平凡的。

提到华为，国内的很多人并不是十分耳熟能详，至少知名度不及lenovo、haier和tcl这些常可见诸报端的知名公司。诚然，华为被外界知晓的除了实力就是神秘。华为的老板任正非曾直言“华为不是一家上市公司，没有义务向公众公布公司的情况”。

也许您认为这太嚣张了，但这是任正非，华为（华为是任正非，任正非是华为）。

进入财富500强是无数中国企业家的梦想。当然，任正非也不例外。纵观中国500强企业，要么是垄断资源，要么是在中国共产党的纵容下剥削13亿中国人的国有企业。到目前为止，还没有一家中国民营企业进入500强，但未来会有一家，几乎可以断定是华为。

华为不仅是一家公司，更是一种精神：它为世界一流企业的目标不断前进，荆棘不断。与国内其他企业相比，华为有着坚定不移的目标，正在一步步向前迈进。

苦难是一种财富，当然，这种财富不是立竿见影的，而是作为一种内在的能力和文化积淀，发挥着长期的作用。这也坚定了我对苦难的信心。在华为持续高速增长之后，华为迎来了自己的“冬天”。

任正非“双臂尽断”，李一男背叛华为，郑宝用身体不支，这两位天才的离去让任正非苦痛不已；错过进入小灵通领域的最佳时机，让中兴的实力迅速扩张；华为的决策失误集中在g**而不是即将到来的cdma上。这一系列问题不仅使华为付出了巨大代价，而且导致军心涣散、士气低落。克劳塞维茨的一句话似乎能很好的来形容此时的任正非，这位曾今的军人，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？

就是要在茫茫的黑暗中，用自己发出的微光，带领着你的队伍前进”。千难万苦，终究熬了过来，可前方的道路依旧崎岖难行。梦想就在前方。唯一的选择就是坚持。

要想成功，拥有优秀的领导者和产品定位的机会就足够了。可是，要守住事业，要基业长青，就必须改变中国传统的思维，由人治转为真正的法治，用完整的理论体系来管理企业。这才是实现老子无为而治的方法，穿越千年找到了答案，这也是任为什么一定要花费大量的资金还有精力引进ibm一整套管理体系的原因所在，即使过程十分痛苦。

要想从海洋走向陆地，也就一定要脱胎换骨，否则进化就是空谈。然而，自然演变的亿万年的时间现在却只要只争朝夕，痛苦也就在所难免。

电信业高手如云：cisco、nokia、siemens、motorola、ericsson，对于华为来说，这些都是巨人。华为已经艰难的走到了现在，在最后几级通向世界级的台阶上，却显得举步维艰。

世界电信市场的巨头们已经意识到一条新的血脉正在崛起。因为正在崛起的华为，走过的每一步都“鲜血淋漓”。

诚然，华为在大多数时候留下的仅是一个背影。那么，华为学到了什么？那就是要积极主动，循序渐进，下定决心。这就是华为的精髓。

华为身先士卒，留下了前进的路标，国内的企业可以循迹而行。

华为是中国的灯塔，照亮了中国民营企业国际化的道路。

华为对中国的勇气是冲进世界顶级企业，但它依然屹立不倒。

华为被转移到中国，打破了“中国制造”这个不被重视的诅咒。

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